Dwa przykłady projektów, w których uporządkowanie sprzedaży, ról i rytmu pracy przełożyło się na konkretny system działania oraz mierzalne efekty.
Jasny podział odpowiedzialności: pozyskanie, utrzymanie i rozwój klientów.
Firma z ponad 20-letnią historią została przejęta przez fundusz inwestycyjny. Dotychczasowy model sprzedaży opierał się głównie na relacjach właścicielskich, aktywności marketingowej i przychodzących zapytaniach.
Po zmianie właścicielskiej organizacja potrzebowała zbudować bardziej zarządzalny, powtarzalny i skalowalny sposób prowadzenia sprzedaży.
Sprzedaż nie miała wystarczająco jasnego podziału ról. Różne typy działań, od pozyskania nowych klientów po utrzymanie obecnych relacji, mieszały się w jednym procesie.
Brakowało wspólnych zasad pracy, odpowiedzialności i rytmu zarządzania, który pozwalałby kontrolować działania handlowe po przejęciu firmy.
Sprawdzenie, jak realnie działa sprzedaż po przejęciu i gdzie rozmywają się role.
Rozdzielenie pozyskania, utrzymania i rozwoju klientów na czytelne obszary odpowiedzialności.
Ustalenie zasad działania zespołów, współpracy i rytmu zarządzania.
Przekazanie organizacji sposobu działania, który można dalej prowadzić wewnętrznie.
Nowe ramy pracy sprzedaży, jasny podział odpowiedzialności i większa przejrzystość tego, kto odpowiada za pozyskanie, utrzymanie i rozwój klientów.
Wzrost sprzedaży po 24 miesiącach i odbudowa czasu na realne działania handlowe.
Sprzedaż spadała od czterech lat. W momencie startu projektu wynosiła około 50% poziomu sprzed trzech lat.
Firma mierzyła się też z wysoką rotacją w kluczowych działach sprzedaży oraz rosnącym obciążeniem administracyjnym zespołu.
Handlowcy i menedżerowie tracili zbyt dużo czasu na działania, które nie przekładały się bezpośrednio na sprzedaż. Brakowało rytmu pracy, prostego systemu kontroli i jasnych priorytetów.
Organizacja potrzebowała odzyskać kontrolę nad procesem oraz wrócić do przewidywalnego zarządzania wynikiem.
Ustalenie, co realnie zabiera czas sprzedaży i gdzie ucieka odpowiedzialność.
Usunięcie zbędnych zadań, uporządkowanie priorytetów i odpowiedzialności.
Wdrożenie rytmu pracy, przeglądów i sposobu pracy z menedżerami.
Wzrost sprzedaży i powrót większej części czasu handlowców do realnych działań sprzedażowych.
Prostszy sposób pracy, większa koncentracja na działaniach sprzedażowych, rytm zarządzania oraz menedżerowie lepiej przygotowani do prowadzenia zespołu.
Wybierz, które kategorie plików cookie chcesz zezwolić.
